年營收5200億，在“產能過剩”的行業干出兩個世界第一，世界500強魏橋的內核：不斷追逐先進生產力
大規模擴張和跨行多元經營，通常被認為是企業滅亡的兩大元兇。
但這條法則對魏橋創業似乎不太成立。
在30多年時間里，魏橋逆流而行，從紡織業跨界到鋁業，將兩個公認的“產能過剩”產業做成兩個世界第一。
早在2003年，集團旗下魏橋紡織便已成為全球規模最大的棉紡織企業；2014年，魏橋成為全球最大鋁產品生產商。
從10多年前開始，魏橋就開始上榜各種品牌排行榜，今年也不例外：
10月份發布的2024中國民營企業500強名單，魏橋以5200億營收位列第9，與阿里巴巴、華為、騰訊、比亞迪等一眾家喻戶曉的明星企業并肩，只是魏橋這個名字要低調的多。
12月12日公布的《世界品牌500強》名單，魏橋位列第402名，連續第6年上榜世界品牌500強榜單。
不管從何種角度講，魏橋都可謂中國企業的奇跡。
因為三十年多前，魏橋還不過是一個員工不過百人、資產不過百萬元、利稅僅有50多萬元的小油棉加工廠。
以熱電為紐帶，魏橋將看似風馬牛不相及的紡織和鋁業建立起了千絲萬縷的聯系。
但它到底是如何在競爭異常激烈的兩個“紅海”產業殺到頂峰的？有什么過人的經營秘訣？
先人一步改造傳統制造業 不斷提升生產水平
縱觀魏橋的發展歷程，其實并沒有多么高深的戰略導向，而是一直堅持一項樸實的發展理念：不斷提升生產力，將不可能變成可能。
此前，魏橋集團創始人張士平一直將做企業比作賣菜，認為再大的企業都和賣青菜是一樣的，無非“低買高賣，中間不浪費”。直白來講，就是降低成本和提升效率。
降低成本、提升效率，用當下的話來說，就是不斷發展新質生產力。
早在80年代開始，魏橋就先后投入了45億元用于引進頂尖紡織設備，這是魏橋提升生產力的開端，為此后大規模發展奠定了基礎。
而現任董事長張波的理念一脈相承，他認為，從量到質的道路上，利潤增長僅是表層，內核是生產水平提升。無論是棉紡織還是鋁業，都沒有什么秘密，“只不過是你能不能先人一步，敢不敢投入。”
近些年，魏橋一直在用數字化、智能化、自動化等科技手段，改造傳統生產線。
2016年，魏橋紡織上線了第一個智能化工廠。據了解，魏橋紡織上線的“紡織+AI”人工智能工廠，生產線上安裝了15萬個傳感器，保證各色設備運轉有序。
高科技的介入改變了傳統生產模式，隨處可見的機器人，有力促進了產業轉型升級。如今，魏橋紡織智能化工廠的用工人數，僅相當于10年前傳統生產模式下的10%。
嚴控成本，深挖管理效益
除了設備投入、數字化升級，魏橋還不斷在成本控制方面下功夫。
在魏橋內部，有一句口號叫“干毛巾要再擰出一滴水”。魏橋因“嚴格管理”而出名，如何還能額外再“省”？答案是不斷優化生產工藝和工作機制，將成本壓縮到極致。
將成本壓縮到極致，其實是尋求最佳的資源組合和運營極致，構建最佳的運轉機制，讓設備運作、人員、部門溝通、市場流通效率都達最大化。
這看似簡單的道理，蘊含了工藝創新、技術進步、經營智慧和管理藝術的深度融合。魏橋在這一領域，無疑樹立了行業典范。
在魏橋創業，創始人很早就承諾為自己的員工實現“家有所居、老有所養、病有所醫、子女有學上”。魏橋不但自建了門診醫院、幼兒園及學校等等公共設施對員工低價開放，將房子以極低價售予工人，確保每位員工都有穩定的居住條件。
魏橋的每一項投入，無論是先進的設備、數字化改造，還是為全體員工構建穩固后方，背后都體現了高效能與高回報的統一。
這正是追逐先進生產力的目標所在：構建一個企業、供應商、消費者、員工多方共贏的生態圈。
魏橋的發展，不僅是對先進生產力的追求，更是對和諧共生企業文化的深刻體現。
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