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明星代言的角斗正在向快時尚戰(zhàn)場滲透。

瑞典快時尚H&M早前宣布全能音樂人張藝興成為其品牌大中華區(qū)男裝代言人，同時也是H&M品牌大中華區(qū)首位年度代言人。通過持續(xù)不斷地追求提升市場競爭力和品牌影響力，H&M將借此合作機會，以品牌具有設(shè)計感及品質(zhì)的男裝產(chǎn)品為基礎(chǔ)，進一步推動其業(yè)務(wù)在大中華區(qū)的發(fā)展。值得關(guān)注的是，去年3月，H&M還宣布了超人氣偶像王源成為品牌中國區(qū)新生代形象代言人。

宣布明星代言人已經(jīng)成為全球奢侈時尚品牌在中國進行營銷的標配，消費者對此屢見不鮮。H&M啟用明星策略也非新鮮事。早前H&M每年都會邀請明星演繹新年特別系列，包括楊冪、趙又廷、周迅、劉雯、崔始源等明星都曾與品牌合作。

不過，從早期的明星和超模，到如今的王源和張藝興，H&M在明星資源的選擇上似乎開始向流量傾斜，從廣告面孔是否符合品牌調(diào)性和視覺傳達要求，轉(zhuǎn)為考察廣告面孔本人是否具有號召力。目的很清晰，就是瞄準明星背后的年輕消費群體，截至目前，王源和張藝興的微博粉絲加起來已超過1億。

H&M啟用代言人的舉措雖然看似是對市場趨勢的順應(yīng)，但是其與明星建立聯(lián)系的密度以及對明星的選擇，似乎也反映出某種焦慮。

這種焦慮并非H&M獨有，而是來自快時尚全行業(yè)。

去年9月，H&M的最大競爭對手、西班牙快時尚Zara在微博官方帳號宣布中國90后明星周冬雨和吳磊為大中華區(qū)品牌形象大使，并于9月27日在天貓旗艦店預(yù)售同款，周冬雨和吳磊在微博上的粉絲數(shù)分別為2860萬和3775萬。

與一直堅持明星策略的H&M不同，Zara此前在中國市場從未請過代言人。母公司Inditex集團旗下Massimo Dutti、Oysho等品牌也幾乎沒有聘請代言人的習(xí)慣。但是就在2018年，Inditex集團對中國市場的策略進行了明顯的調(diào)整，分別為旗下品牌引入明星資源，例如Massimo Dutti的張鈞甯，Oysho的李沁，Pull&Bear的王琳凱。

Zara的態(tài)度突變，H&M的快馬加鞭，最直接的原因都是快時尚業(yè)績整體放緩，需要明星效應(yīng)為業(yè)績加把勁。在過去一年間，全球市場普遍達成共識，早前憑借高效周轉(zhuǎn)模式在市場占據(jù)優(yōu)勢地位的快時尚，在成本結(jié)構(gòu)更優(yōu)化的電商和租金高漲的實體店包袱的夾擊下，開始暴露問題。

根據(jù)Inditex集團公布的最新財報，2018財年內(nèi)，集團銷售額增長3%至261億歐元，可比銷售額增幅為4%，較2017財年銷售額9%的增幅進一步放緩，毛利率為56.7%，凈利潤則同比上漲12%至34億歐元，也是近5年來最糟糕的盈利增幅。財報發(fā)布后，投資人“用腳投票”，Inditex集團周三股價應(yīng)聲重挫逾5%。

H&M集團去年銷售額同比上漲5%至2104億瑞典克朗約合1562億人民幣，主要得益于線上渠道收入22%的強勁增長，占集團總銷售額的14.5%。期內(nèi)，集團毛利潤同比大漲21%至1109億瑞典克朗，毛利率為52.7％。集團承認，2018年是充滿挑戰(zhàn)的一年，在經(jīng)歷了艱難的上半年之后，有跡象表明集團的轉(zhuǎn)型工作正在開始生效。集團在第四季度著重升級物流系統(tǒng)，這雖然不可避免地導(dǎo)致成本增加，并對利潤率有短期影響，但這將推動長期盈利增長。

在很長的一段時間內(nèi)，快時尚商業(yè)模式的先進性令Zara等品牌成為打破傳統(tǒng)時尚行業(yè)規(guī)則的黑馬。高商業(yè)效率和高性價比的產(chǎn)品，在服飾行業(yè)意味著更豐富的款式，更低價，更新快，最大限度滿足消費者的需求。高端設(shè)計與低廉價格相結(jié)合，令快時尚在近10年內(nèi)無往不勝。

快時尚之于傳統(tǒng)時尚相當于一次降維打擊。有分析認為，高頻且價廉的快時尚品牌是“效率驅(qū)動”。他們不同于傳統(tǒng)時尚品牌低頻、高附加值的“溢價驅(qū)動”。

消費者因為產(chǎn)品本身選擇快時尚，而不是品牌價值。這就解釋了為什么快時尚在很長一段時間內(nèi)并不需要明星，為什么沒有啟用明星策略的Zara依然能夠跑贏低迷的零售市場，并且拉開與喜愛明星策略的H&M和優(yōu)衣庫的距離。

當然，沒有一種模式能夠取得絕對的勝利。此類專注細分市場的零售巨頭發(fā)展的頂峰時期在于合理平衡了低價與優(yōu)質(zhì)，但當這種平衡被打破時，意味著新的“破壞者”出現(xiàn)。隨著新技術(shù)的發(fā)展，快時尚模式也必然成為降維打擊的對象。

例如一批被稱為“超快時尚”（Ultra-Fashion）的歐洲時尚電商平臺并雖然未跳出快時尚的商業(yè)模式，但其出現(xiàn)改變了消費者心中對于“優(yōu)質(zhì)低價”的認知，即消費者看到可以用更低的價格享受到同等或相似的產(chǎn)品。它們在“快”這一件事上做得更加專注極致，正在給原本以即時響應(yīng)消費者需求、不斷帶來新鮮感聞名的傳統(tǒng)快時尚帶來挑戰(zhàn)。它們從設(shè)計到上架的時間更短，固定時間內(nèi)更新的產(chǎn)品更多，正在以爭奪那些越來越難滿足的消費者。

英國的Boohoo、ASOS和Missguided現(xiàn)在已經(jīng)能夠在2-4周內(nèi)生產(chǎn)商品，Zara和H&M則為5周，而傳統(tǒng)零售商需要6-9個月。Missguided能夠做到每月推出1000個新產(chǎn)品，每天更新一次庫存。ASOS也可以做到在2-8周內(nèi)完成產(chǎn)品流程，平均上市時間約6周。

這批超快時尚零售商避免了傳統(tǒng)零售的固有問題，即產(chǎn)品短缺與庫存過剩，以及隨之而來的降價和利潤率下降。超快服裝零售商的供應(yīng)鏈時刻保持敏捷，能夠快速匹配庫存供應(yīng)與不斷變化的需求，并嚴格控制庫存，在供應(yīng)不足和降價之間達到平衡。產(chǎn)品的初步設(shè)計先是進行小批量生產(chǎn)，測試消費者反饋，如果成功，再快速補貨。

在中國，快時尚面臨的處境則更為復(fù)雜。除了不斷崛起的國內(nèi)服飾品牌，快時尚目前的競爭對手來自另外一個戰(zhàn)場，成千上萬的淘寶網(wǎng)紅賣家。這使得中低端市場競爭變得前所未有的碎片化。

成功孵化出張大奕、蟲蟲、大金等網(wǎng)紅的網(wǎng)紅電商孵化公司杭州如涵控股已在美國納斯達克證券交易所正式遞交IPO申請，預(yù)計募資1億至2億美元。如涵擁有113個簽約的網(wǎng)紅，2019財年前9個月實現(xiàn)GMV共22億人民幣，收入8.56億人民幣，但虧損5750萬人民幣，第四季度營業(yè)收入環(huán)比增長62%至3.85億元。目前，如涵旗下網(wǎng)紅共有1.484億粉絲，91個自營網(wǎng)店，阿里巴巴旗下的淘寶中國持有其8.56%的股份。

阿里巴巴CEO張勇早前提出“網(wǎng)紅經(jīng)濟”的概念，引發(fā)資本和大眾對網(wǎng)紅的關(guān)注，“年輕一代對于偶像，對于同好者，對于明星的追逐，產(chǎn)生了新的經(jīng)濟現(xiàn)象，我想這個是全球范圍內(nèi)獨一無二的。”張大奕、雪梨等網(wǎng)紅的淘寶店也替代了許多年輕消費者消費清單上的快時尚品牌。

兩小時內(nèi)上萬件的銷量是快時尚所無法想象的。網(wǎng)紅店鋪每月上新一次，衣服正式上架之前，會提前半個月，甚至更早放出預(yù)覽。他們根據(jù)粉絲的反饋預(yù)估銷量，然后再向工廠下單，一定程度上解決了最令人頭痛的庫存問題。

網(wǎng)紅緊盯潮流趨勢、監(jiān)督產(chǎn)品設(shè)計，再通過她們背后成千上萬的中國服飾代工廠實現(xiàn)產(chǎn)品，實際上已經(jīng)實現(xiàn)了中國特有的快時尚模式。與Zara等快時尚品牌一樣，中國的淘寶網(wǎng)紅模式也遭受山寨抄襲的詬病。但淘寶網(wǎng)紅模式相較于快時尚的優(yōu)勢在于網(wǎng)紅個人品牌的溢價，而不僅僅依賴于產(chǎn)品本身。跟隨在淘寶網(wǎng)紅身后的忠實消費者，往往視網(wǎng)紅為意見領(lǐng)袖，而Zara的消費者忠誠度相對更低。

阿里巴巴和京東均占據(jù)中國電商市場的大部分市場份額，以上兩家公司所投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目已將電商發(fā)展延伸至中國偏遠地區(qū)。網(wǎng)紅的出現(xiàn)也讓兩大平臺將消費者牢牢掌控，也讓市場變得前所未有的碎片化。數(shù)字咨詢機構(gòu)Fireworks創(chuàng)始人Andrea Fenn表示，消費者在電商市場的選擇甚多，就越難抓住消費者的吸引力，這對快時尚是一個打擊，即使其在全球享受聲譽，時尚愛好者都非常喜愛其產(chǎn)品,ASOS、Topshop以及New Look等先后都退出了中國市場。

這就是為什么快時尚品牌將越來越明顯得感受到，它們抓不住消費者了，受消費升級和理性消費觀念影響的一二線城市的消費者不斷從快時尚離場。

敏感的市場主體能夠感受到，中國消費環(huán)境正在發(fā)生潛移默化的劇變。尼爾森發(fā)布的《2018年中國家庭精明消費報告》指出，一二線城市趨向理性消費，三四五線城市則開始享受消費升級，其中三四線城市海淘越來越瘋狂，不少過去只能在一二線城市看到的進口品牌，在下沉市場獲得了很好的銷量。越多越多的數(shù)據(jù)證明，得益于智能手機的普及和電商迅猛發(fā)展，三四線城市的消費習(xí)慣跟一二線城市越來越接近。

但是反觀Zara、H&M等品牌的渠道策略，其店鋪主要分布在一二線城市。一方面這些店鋪面臨消費者流失的風(fēng)險，另一方面租金又在飛漲。截止2018財年期末，Inditex集團在全球擁有7490家門店，在過去一年內(nèi)新增了370家店，并對226家店進行了翻新或擴建，集團在租金方面的支出則較2017財年的23.58億增加1.4%至23.92億歐元。

據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測，過去兩年間Zara在中國市場銷售的衣服價格平均下跌了10%至15%，這可能從側(cè)面反映出這家集團在中國市場的增長速度或許沒有達到預(yù)期，開始感受到了快時尚競爭對手以及國內(nèi)服飾品牌開始崛起的激烈競爭。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是快時尚的唯一出路。去年Zara大舉在106個國家和地區(qū)推出官網(wǎng)和電商服務(wù)。據(jù)集團CEO Pablo Isla透露，過去5年集團對于線上渠道的投資總額已超過77億歐元，其中15億歐元被指定用于技術(shù)和物流的升級。但是不得不承認，傳統(tǒng)快時尚已經(jīng)錯過了電商的最佳窗口期。直到2010年左右，Zara都沒有網(wǎng)上店鋪,當時Gap開設(shè)網(wǎng)店已有10年之久,直到2014年，Zara才在天貓開設(shè)網(wǎng)上店鋪，在雙十一期間表現(xiàn)并不十分理想。

錯過中國電商紅利期，也意味著錯過了消費習(xí)慣的培養(yǎng)。原本能夠通過電商輻射到的下沉城市消費者，已經(jīng)養(yǎng)成了淘寶網(wǎng)店購物的習(xí)慣，并且逐漸消費升級。摩根士丹利分析師Geoff Ruddell也認為，Inditex集團去年業(yè)績增長的進一步放緩意味種種重組舉措并未產(chǎn)生太大效果，而線上零售增幅的減速顯示了該集團在線上市場的競爭力并不如其預(yù)期般理想。

無論是Zara還是H&M，兩個快時尚品牌當前都正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段。“效率驅(qū)動”的快時尚模式負重前行，產(chǎn)品本身已不足以吸引消費者。此時，品牌求諸于明星策略為品牌增加額外的溢價，以維持品牌的吸引力。

優(yōu)衣庫是一個反例，它正展示出超過快時尚品牌的發(fā)展?jié)摿Γ诤芏嘞M者眼中，依靠優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)款和高科技形成競爭優(yōu)勢的優(yōu)衣庫也不再是快時尚品牌。

在截至8月31日的2018財年內(nèi)，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團（9983.TYO）銷售額同比大漲14.4%至2.13萬億日元約合1314億人民幣，凈利潤同比大漲29.8%至1548.11億日元約合95億人民幣，逼近100億大關(guān)。其海外市場銷售額首次超過了日本地區(qū)銷售額。其中，大中華地區(qū)同店銷售持續(xù)增長，線上銷售表現(xiàn)強勁已占大中華地區(qū)總收入的15%，并錄得雙位數(shù)增長。東南亞及大洋洲地區(qū)同店銷售持續(xù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長。

相較于身陷瓶頸的其他快時尚品牌，優(yōu)衣庫馬力十足，加緊全球擴張，其大規(guī)模開店計劃與Zara等快時尚品牌的當前轉(zhuǎn)型線上的策略形成鮮明對比。

柳井正曾表示，優(yōu)衣庫從本質(zhì)而言是一家技術(shù)公司，它的競爭對手是蘋果而不是Gap。在2015年攜手高科技集團東麗推出HEATTECH發(fā)熱材料后，優(yōu)衣庫已經(jīng)令高科技面料成為核心競爭力，其產(chǎn)品在每年天貓雙十一大受歡迎。通過以快時尚產(chǎn)品的價格為消費者提供由一流科技制成的衣物，優(yōu)衣庫正通過更新消費者對“優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品的認知。

盡管優(yōu)衣庫也與倪妮、陳坤等明星進行合作，但是顯然優(yōu)衣庫目前并不依賴明星效應(yīng)提供的品牌溢價，這或許為近日忙于推新品牌和關(guān)店裁員的快時尚敲響警鐘，畢竟能夠持續(xù)俘獲消費者的一定是優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品，優(yōu)衣庫這個“破壞者”將更進一步威脅Zara的地位。

當消費者的眼光變得愈發(fā)挑剔，特別是中國市場，快時尚原有的商業(yè)模式也面臨著被顛覆，雖然開始找明星代言可以間歇性為消費者帶來驚喜而刺激消費，但最歸根到底還是要如何發(fā)揮商品的核心競爭力。