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隨著紡機(jī)行業(yè)競爭的日益白熱化，紡機(jī)企業(yè)現(xiàn)存的“粗放式”銷售管理模式顯然已無法滿足企業(yè)市場發(fā)展的需要。本文以一家紡織機(jī)械生產(chǎn)商（以下簡稱K公司）為例，來談?wù)劶彊C(jī)企業(yè)目前在銷售管理方面普遍存在的問題，并給出具體的改進(jìn)建議，以促進(jìn)企業(yè)整體的銷售管理水平。

四大問題制約企業(yè)發(fā)展

K公司是一家業(yè)內(nèi)知名的紡織機(jī)械生產(chǎn)商，旗下的高產(chǎn)梳棉機(jī)產(chǎn)品備受市場歡迎。雖然近幾年K公司仍在迅猛發(fā)展中，但其內(nèi)部的銷售管理卻滯后于企業(yè)的發(fā)展，尤其在團(tuán)隊管理、客戶管理等方面問題突出，這一情況嚴(yán)重影響了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。

K公司在團(tuán)隊管理方面的問題主要集中在以下四方面。首先，K公司業(yè)務(wù)人員的儲備存在問題。K公司跑市場的業(yè)務(wù)員主要是新招聘的大學(xué)畢業(yè)生，而在公司內(nèi)部儲備后再進(jìn)行二次選拔上來的業(yè)務(wù)人員占比很少。

其次，K公司在區(qū)域?qū)用孢€沒有建立起系統(tǒng)的對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)體系，公司層面的培訓(xùn)時間短，強(qiáng)度大，培訓(xùn)效果不明顯。業(yè)務(wù)人員到市場上后，基本處自我管理的狀態(tài)，接觸不到有目的、有計劃、效果明顯的系統(tǒng)性培訓(xùn)。長期以來，影響了業(yè)務(wù)人員的成長。

再次，業(yè)務(wù)人員的激勵機(jī)制存在問題。目前，K公司對業(yè)務(wù)員的激勵主要以各種獎罰為主，并根據(jù)完成情況進(jìn)行不同程度的獎罰。如果罰款較少就起不到應(yīng)有的作用，如果罰款較多，則影響他們的正常生活。但是如果不進(jìn)行相關(guān)的獎罰激勵，無論關(guān)鍵目標(biāo)是否完成，收入標(biāo)準(zhǔn)都一個樣的話，就會使開展工作的驅(qū)動力不足，無法實現(xiàn)管理壓力的傳遞，進(jìn)而無法實現(xiàn)管理要求的落地，團(tuán)隊就會處于失控狀態(tài)。

最后，業(yè)務(wù)人員的成長通道存在問題。在K公司，業(yè)務(wù)員個人的成長通道并不清晰，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員看不到除管理通道之外的成長途徑，不但影響當(dāng)期高績效的實現(xiàn)，還影響后期個人的發(fā)展，也就很難打造高績效團(tuán)隊。

在客戶管理方面，由于K公司的客戶數(shù)量龐大，客戶類型也呈現(xiàn)多樣化，但公司一直用一個團(tuán)隊、一種方法來進(jìn)行客戶關(guān)系的拓展和維護(hù)，并沒有對客戶進(jìn)行梳理和細(xì)分，使銷售管理工作事倍功半。由于K公司目前是按照地理區(qū)域來劃分市場，一個區(qū)域或幾個區(qū)域，由一個業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)市場開拓和客戶關(guān)系的維護(hù)工作。公司根據(jù)歷史銷售情況，每年按照相應(yīng)的規(guī)則，給每個業(yè)務(wù)人員分配一定量的任務(wù)，并按照月度來推進(jìn)任務(wù)的達(dá)成。在這種情況下，常常會出現(xiàn)顧此失彼的情況，業(yè)務(wù)人員維護(hù)老客戶比較到位，但新市場的開拓比較乏力。由于客戶類別多樣化，不同類別的客戶有不同的組織結(jié)構(gòu)，采購模式，一個業(yè)務(wù)員面對不同類別的客戶，很難適應(yīng)。K公司客戶管理不規(guī)范，造成市場占有率增長乏力，訂單質(zhì)量下降明顯，也造成市場資源的浪費。

不重視團(tuán)隊管理是主因

K公司存在以上問題的主要原因在于對團(tuán)隊管理缺乏重視、相關(guān)管理人員不專業(yè)等，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

K公司對業(yè)務(wù)人員的儲備計劃性太差，在市場需求高峰期的時候大量招聘，在人員相對充裕的時候又不進(jìn)行儲備，在一定程度上出現(xiàn)人才的斷檔。對招聘業(yè)務(wù)人員應(yīng)該遵從什么原則和標(biāo)準(zhǔn)沒有明確。新業(yè)務(wù)人員尤其是剛畢業(yè)大學(xué)生的適應(yīng)性很差，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就進(jìn)入市場，短則幾個星期，長則幾個月到半年，就開始獨立負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作。這些人往往對產(chǎn)品情況、公司的銷售政策都不是很熟悉，容易出現(xiàn)錯誤，就會造成客戶滿意度的下降。

另一方面，由于業(yè)務(wù)人員的工作性質(zhì)是長期出差，比較分散，統(tǒng)一組織培訓(xùn)相對比較困難。跑市場業(yè)務(wù)是比較靈活工作，憑借個人能力“單兵作戰(zhàn)”的情況是常態(tài)。長期以來，業(yè)務(wù)人員的工作習(xí)慣比較“隨便”，當(dāng)工作到一定時期后，因為缺乏公司明確的指引，也就漸漸失去了方向，

值得一提的是，銷售管理工作是一個實踐性比較強(qiáng)的工作，企業(yè)管理或市場營銷專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，如果沒有經(jīng)過長期的市場歷練和實踐，就無法從事該管理工作。在這種情況下，由于K公司現(xiàn)有的銷售管理人員，基本都是從業(yè)務(wù)人員中選拔的，他們并沒有學(xué)過系統(tǒng)的理論知識，之前也沒有開展過相應(yīng)的管理工作，由于工作性質(zhì)的問題，在工作中大都憑著經(jīng)驗和運氣進(jìn)行管理，后期對管理人才的培養(yǎng)也不能比較系統(tǒng)的展開，導(dǎo)致K公司銷售管理的不規(guī)范、不系統(tǒng)、不持續(xù)也就在所難免。

對癥下藥優(yōu)化管理體系

綜上所述，如果K公司能夠在全面優(yōu)化團(tuán)隊管理體系、健全客戶管理體系上這兩個方面下功夫，就能全面提升企業(yè)的銷售管理水平。

根據(jù)市場銷售的工作性質(zhì)和特點，建議K公司首先應(yīng)當(dāng)完善銷售人才的選聘和儲備制度。在業(yè)務(wù)人員的確定方面，采用在公司內(nèi)部儲備并選拔的方式，改變目前新招聘的大學(xué)生直接從事銷售工作的方式，把招聘來的大學(xué)生按照銷售方向來培養(yǎng)，入職后應(yīng)在公司內(nèi)部生產(chǎn)部門或其他部門從事相關(guān)工作，至少要達(dá)到3年以上，再通過銷售部的內(nèi)部招聘篩選進(jìn)入銷售隊伍，才能真正開始從事銷售工作。

其次，健全業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)體系。公司層面的集中培訓(xùn)，應(yīng)下放到區(qū)域?qū)用妫⒂晒緦用孢M(jìn)行指導(dǎo)。一年兩次的集中培訓(xùn)，宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓(xùn)。根據(jù)內(nèi)容不同進(jìn)行培訓(xùn)的分類，分為政策類、產(chǎn)品類、營銷類等。不同類別的課程，設(shè)定不同的培訓(xùn)方法和方式。

再次，合理調(diào)整激勵政策。K公司可在銷售區(qū)域內(nèi)，采用積分的方式兌現(xiàn)獎懲，以達(dá)到應(yīng)有的激勵效果。即通過把業(yè)務(wù)人員的相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)，比如業(yè)績指標(biāo)、回款指標(biāo)，按照區(qū)域內(nèi)排名的方法，對于達(dá)標(biāo)且排名靠前的人員進(jìn)行積分獎勵，對于排名靠后的人員進(jìn)行相應(yīng)的積分處罰，及時在網(wǎng)上進(jìn)行公示排名。積分的累計情況，記入季度和年度的績效考核，對業(yè)務(wù)人員的季度工資、年度獎金、調(diào)職調(diào)薪等重要事宜產(chǎn)生影響。

最后，拓展業(yè)務(wù)人員的成長通道。K公司應(yīng)根據(jù)歷史業(yè)績、日常表現(xiàn)、個人特點和職業(yè)規(guī)劃等指標(biāo)，來發(fā)現(xiàn)并篩選適合向管理方向成長的人員，確定為后備干部，按照管理人員的儲備模式開展培養(yǎng)工作。從業(yè)績、專業(yè)能力、貢獻(xiàn)等維度對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行評價分類，針對適合專業(yè)方向成長的人員，開展相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)。在專業(yè)的業(yè)務(wù)序列中，可設(shè)定7個層次的職級，每個職級又可細(xì)分為3等級。這樣一來，在專業(yè)業(yè)務(wù)層面從事工作開始，到最高層級有21個等級，即專業(yè)通道的最高等級可達(dá)到分公司經(jīng)理的級別。這種職業(yè)發(fā)展通道給那些善于從事業(yè)務(wù)工作的人員，提供了廣闊的發(fā)展空間，使團(tuán)隊成員各盡所能，自然也解決了老業(yè)務(wù)人員的惰性問題。

另一方面，K公司還可通過加強(qiáng)客戶的分類管理，實施客戶責(zé)任制管理以健全客戶管理體系。不同細(xì)分市場客戶的采購決策模式有很大的區(qū)別，不同規(guī)模的客戶同樣也有較大差異。這就要根據(jù)客戶的特點，對客戶進(jìn)行全面的分類。K公司應(yīng)以細(xì)分市場為主要分類依據(jù)，對區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行劃分，按照客戶規(guī)模情況來確定關(guān)鍵客戶、主要客戶、小客戶和潛在客戶。根據(jù)不同類別的客戶，設(shè)定相應(yīng)的管理方法，在大的組織框架下，要做到客戶歸屬專人管理。進(jìn)一步明確關(guān)鍵客戶、主要客戶對公司的意義，進(jìn)行有區(qū)別的分類管理。

對于K公司的區(qū)域銷售市場來說，可以按照細(xì)分市場來劃分組織結(jié)構(gòu)，即區(qū)域分公司各自側(cè)重分管不同的客戶群體。切記要避免出現(xiàn)一個客戶被多頭管理的情況，這樣才能實現(xiàn)客戶管理效果的顯著提升。K公司還應(yīng)依據(jù)客戶分類來安排不同層級的管理人員作為主要責(zé)任人，并針對不同的客戶制定詳細(xì)的管理方法和關(guān)系維系技巧。實現(xiàn)以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)，任務(wù)分解到具體客戶的責(zé)任制管理，進(jìn)一步提升市場的開拓和維護(hù)效果。

建議我國廣大紡機(jī)企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)在銷售管理當(dāng)中存在的問題，并積極加以改正，以持續(xù)保持市場競爭力。