老企業的數字“新衣”

清晨7點半，倉庫管理員李建從包里拿出“一卡通”刷開公司的門禁系統，開始一天的工作。

　　上午9點，清點完庫存量后，李建把數據錄入電腦，同時在OA系統上接到了下午開會的通知。

　　下午5點，李建從生產部門拿到了一天出貨量數據，錄入電腦后，公司一天的生產情況就清晰地展示出來，訂單的缺貨量也一目了然。

　　每一天，江蘇海大印染機械有限公司的生產、生活都是這樣繁忙而充實的開始，每一個員工身邊都圍繞著信息化的點點滴滴。一切都顯得那么井井有條，儼然是一副現代化企業標準的模樣，可誰又能想到，僅僅是在半年前，這一切景象還不存在。

　　前身為無錫市印染機械廠的江蘇海大印染機械有限公司成立于1985年，2003年轉制為民營企業，從事印染后整理設備、產業用布后整理設備的生產，并為美國沃爾沃道路機械（臨沂）公司、韓國LS機械（無錫）公司等企業提供各類冷作鈑金加工配套件。這個近30年的老牌企業，長期以來形成了一套傳統的運轉模式，讓生產、管理的發展顯得步履蹣跚。

　　2012年1月的一天，海大開2011年終總結會，總經理陳麗潔明確提出，2012年海大的 “數字企業”建設將全面啟動。決定一出，公司里立刻炸開了鍋。中高層反對：軟件一上，還有我說話的份兒？基層員工不理解：靠軟件指揮這能行嗎，我們具體辦事的哪看得懂“高科技”？老員工不屑一顧：這鼠標點點的東西能比我30多年的經驗還管用？新員工很疑惑：以后電腦和領導聽誰的？

　　面對質疑，陳麗潔不是沒有動搖過，但是每天進入公司之后映入眼簾的忙亂景象，她最終下定了決心：必須改變！盡管反對聲一片，陳麗潔還是義無反顧地上了ERP系統。“那段時間天天開早會，給員工做思想工作，給他們分析利弊，鼓勵他們適應新模式新情況。”

　　事實上，海大數字企業建設的準備工作從2011年就逐步開始了。2011年初，海大的訂單量小幅下滑，陳麗潔動了建數字企業的念頭，但這就意味著“投入”。“我們這樣的企業，賺得并不多，可要是不搞，或許連這點微薄的利潤都抓不住。”為了建數字企業，海大已經前前后后投入了200多萬元。“這還是可查之賬，還有大量的人力、精力沒法兒計算。”從篩選軟件公司到盤點庫存，再到測試運行、培訓員工，陳麗潔無不親力親為，她知道，自己不重視，員工就更不會認可。

　　為了搞好數字化建設，陳麗潔變得很“挑剔”要么不搞，要搞就得搞好了。“不瞞你說，公司的技術顧問我3個月換掉了3個。直到現在這個工程師，他是機械加工廠出身，對海大的情況比較了解，才設計出適合我們使用的軟件。”

　　同時她似乎又有些“護短”，挑剔的是軟件工程師，卻不挑自家員工。和很多企業選用高學歷人才使用信息化系統不同，在海大，中專以上學歷的員工就可以運用這個系統。“并非要讓海大迎合軟件系統，而是要讓數字化融入海大，我們有70%以上的員工學歷不高，不可能為了上ERP把他們全換掉。”

　　談及建設數字企業的好處，陳麗潔笑著反問：“好處？你指什么？我可從來沒指望這筆錢投下去能產生直接的經濟效益。”在陳麗潔的眼里，建設數字企業所帶來的好處并非朝夕之間就可以體現出來的，她更看重的是模式上與時俱進帶來的長遠利益。“就目前而言，體會最明顯的應該要屬抗人員流動性了。”

　　企業免不了遇到人員流動，尤其是傳統機械生產、加工型企業，人員流動更為頻繁，“用工荒”常常是困擾企業發展的大難題，海大也不例外。“以前全憑經驗說話，一個員工離職了，能把手上的工作移交50%給頂替他的人就算相當不錯了，更別說老師傅和新手之間的差異了。”如今的海大把所有的工作流程固化、量化，不管誰離開，接手的人只要按照固定的流程和模式操作，就不會造成太大的偏差。“可以說，現在這個公司里，缺了誰都行，照樣運轉正常。”陳麗潔的話雖然狠了點，卻不無道理。

　　對于數字企業的建設，這位干練的女老總還有些自己的想法。在她看來，如果政府能做到分類推動，分類建設示范企業，會比目前的情況要好很多：“打個比方，海大是生產和加工混合型企業，參觀學習就要找對路子的同樣類型，生產的參觀生產企業，加工的參觀加工企業。這樣的話，不管是人力還是物力，利用效率都要高的多了。”本報記者 金 睿

　　創建數字企業

　　推進兩化融合

　　作者：金 睿