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近日，紡機公司公布了下一年度的組織變革方案，其基本思路是依據產品線設置了四個涉及技術、制造和銷售三位一體的利潤中心，從而改變了原來的三中心模式。
    組織模式從來就沒有好壞之分，只要是適應企業實際情況，能被管理者切實執行，而且能夠促進生產力解放和調動人員積極性的，都是有效的組織模式。國際上優秀公司的模式不一定適合日發，追趕時髦肯定是行不通的。
    個人仔細研究了本次紡機公司的組織調整，覺得是可行的。概括來講，該模式體現了以下優勢。
    首先，體現了市場導向。四個事業部的設置把四個產品線直接與市場捆綁，有專職總經理經營。避免了原來銷售模式中“只撿肥，不管瘦”的方式。比如說，本年度的加捻產品銷售不盡人意，是因為在加捻方面的銷售關注不夠，甚至面對競爭不是積極應戰，而采取了逃避的做法。
    其次，體現了產品線經營的思路。以產品線組建事業部，事業部對產品線的生命周期負責，避免了盲目開發產品。事業部要生存、要發展，就必須在產品線上下功夫，升級產品線中的產品，不斷提高現有產品的質量，以及為老產品尋找新市場就必然成為事業部的經營重點。從而保證了產品線的持續穩定地增長。
    第三，體現了快速反應。事業部把技術、供應、生產和銷售放置在一起，由一名總經理統一領導和協調，不但有助于提高專業化，也一定會減少協調時間，提高快速響應的能力。
    最后，體現了發展。四個事業部以外，還設置了三名總監?？偙O的職責除了建立管控體系外，重要的是做總經理沒有精力或沒有想到的核心競爭力建設。比如技術總監考慮重大項目的研究和開發，營銷總監在考慮國際貿易的問題，制造總監在思考加強供方建設的問題，等等。
    以上，是本次方案的亮點。當然任何好的方案如果沒有執行，無人理解，就成了空中樓閣，“路線和方針確定以后，干部就成了決定因素。”各級管理者只有很好地理解意圖，體會精神，以不折不扣的態度貫徹執行，才有可能發揮本次組織變革的效果，否則也只能以失敗告終。